企業が女性を生かせない理由は男女間格差です。男女の昇進の差は、女性はいずれ結婚をして家庭にはいる、長いスパンで仕事は任せられない。掃除・洗濯・出産育児は女性の義務。企業はまだ鎖国をしているのでしょうか。

女性は特定の男性に精神と活力を強化する栄養を与えます。

経済大国日本、GDP世界4位のわが国における男女平等の達成度は、2023年世界経済フォーラムによると125位です。これは日本の古くからの風習・しきたり・社会通念などの根強い影響によるものも大きい、とは言え企業は男女の違いをどう見ているのか。男性と女性は違うのです。考え方、仕事の進め方、先を想定した行動、全力疾走は長く続きません。

一方で女性がキャリアビジョンを描いたとき、多くの夫達の反応はポジティブでしょうか？
企業は女性がのびのびイキイキ働けるために、復職の門戸を開き、男性の持つ、女性の持つ各アドバンテージに注目するべきではないでしょうか。

女性と男性の持つ考え方は仕事のやり方に現れます。例えば、どんな場面でもつたえたいことは、はっきりと率直に自分の考えを言えます。女性の特性　出産　育児　家事に伴う忍耐力がなければできないことばかりです。男性には苦手なことばかりですね。女性は待つということを得意としますが男性は待つことが苦手です。女性の考え方が男性にはできないから押さえつけて嫌うのです。女性をいかすには女性の特性考え方を認める　受け入れることです。認めるということはすべてを生かすことにつながるのではないでしょうか。男性と女性の違いの把握が出来ていないのではないでしょうか。女性の発想で仕事をしてもらってそれを後押し支えるという考え方は大切ですね。

管理職で定年を迎えた人ほど早々に辞めるワケこの4月から「高年齢者雇用安定法」が改正となり、70歳までの就業機会を確保することが企業の努力義務となりました 現在は65歳までの雇用が義務化されていますが、そこからさらに5年という期間が努力義務となったことで、すべての企業ではないものの70歳まで会社に残って働ける可能性は増えてきたといっていいでしょう。 ところが現状では、定年延長どころか再雇用でも70歳までの雇用機会を設けているところはそれほど多くはありません。帝国データバンクが今年の2月に調べた結果によれば、定年を70歳まで延長するうえにしたへつずきとばすところはわずか3.4%です。 比較的多いのは70歳までの継続雇用制度を採用するところで、これは25.4％です。その他の制度を合わせても何らかの就業機会の確保を予定しているのは43.6％ですから半分以下です。さらにいえば、これは制度をつくるということであって、全員が必ず70歳まで雇用されるわけではなく、成果や能力の評価によっては雇用されないということもありえます。したがって、望めば誰もが70歳まで同じ会社で働けるというわけではありません 。70歳までの雇用をめぐる昨今の記事やコメントをみていると、「自己評価が甘すぎる」とか「自分の価値を冷静にみるべきだ」という比較的シビアな意見がみられますが、 70歳までの雇用確保への取り組みはまだ始まったばかりです。むしろ、それ以前に現在の雇用延長制度、すなわち60歳から65歳までの再雇用制度にも問題点はあります。再雇用後の仕事に「判断する業務」はない私は、自分自身も定年後に再雇用で少しの間、働いた経験がありますので、実体験からいわせてもらうと、再雇用でうまくいくかどうかの分かれ目は性格とか能力といった要素よりも、もっとシンプルな要因で決まります。結論からいえば、「現業で働いている人」はうまくいくことが多いですが、「管理職」はうまくいかないことが多いのです。私自身、定年前は管理職でしたので、60歳で定年になった後に再雇用で働き始めたものの、結局半年で辞めて自分で起業しました。 でも、これは考えてみれば当たり前の話です。現業で働いている人、例えば製造現場で作業に従事していたり、営業マンとして第一線で顧客開拓をしていたり、あるいは経理で実務をやっていたりという人であれば、自分のやるべきタスクがはっきりしています。もちろん、人によって能力差はあるものの、少なくとも“仕事がある”ことは間違いありません。 ところが、管理職のまま、定年を迎えた人は、とたんに“仕事がなくなる”ことが多いのです。管理職の仕事は「判断すること」です。でも定年後は多くの場合、管理職ポストを外れて一兵卒になりますから、管理職の業務＝判断することはなくなってしまいます。もちろん、管理職としての仕事は、判断することだけではありません。自分の部門の業務をスムーズに進めるために上層部への根回しやトラブルが起きたときの対応、 部下の評価といったこともありますが、多くの場合、そういった業務はなくなります。定年後の再雇用において管理職のまま勤務を続けられるのであればいいですが、そういうケースはまだ少ないでしょう。したがって再雇用されたものの、管理職からは外れ、重要な仕事を任されることはまずありません。どんな内容であれ、自分が誰かに必要とされていると感じられれば、働くことに生きがいを覚えるでしょうが、そうでなければモチベーションは大きく低下します。では、管理職の人には定年後の再雇用においても、そのままの立場で残って働いてもらえばいいのかというと、事はそれほど容易ではありません。とくに大企業になればなるほど下から若い人がどんどん上がってきますし、ポストは限られますから、ずっと管理職のままでというわけにはいかないのです。だとすれば現在、管理職の人が60歳や65歳以降も一定の存在感を発揮して働きたいと思ったら、いったいどうすればいいのでしょう。それは「準備すること」に尽きると思います。「準備」というと、定年後に再就職や起業をするのかと思うかもしれませんが、必ずしもそうでなく、会社に残る場合も「準備」をしておくことが大切なのです。では何の準備をするのか？ということですが、それは「自分の部署が行っている業務に対する理解と知識の補充」です。「何を今さら！ そんなことぐらいわかっている」と思うかもしれませんが、長年管理職をやっていると実務に関する最新の知識はわからなくなっていることが多いのです。なぜなら、実務は現場の若手がやっているからです。でも同じ会社で、再雇用で働く場合は昔と同じ一兵卒に戻るわけですから、判断する業務は不要で、実務をこなさなければなりません。したがって若手同様に現在の業務に対する最新の知識を補充することは必須です。他の部署に異動するのであれば、現在の業務の知識を覚えても無駄になるかもしれませんが、会社としても60歳以降にまったく経験のない業務に就かせて一から教育するなどということは効率が悪いでしょうから、多くの場合は現在の部署で立場を変えて仕事をすることになります。再雇用後は「老後の初心」を忘れずに働こう実務をこなすための知識を勉強し、その能力を身に付けることは欠かすことができません。「若手じゃあるまいし、今さらそんなことができるか！」という人は再雇用には向いていないと思います。いえ、再雇用だけではなく、転職にしても起業にしても素直に学ぶ姿勢がないと、おそらくどんな仕事をやってもうまくいかないでしょう。 室町時代に能を広めた世阿弥が著した『風姿花伝』の中に「老後の初心」という言葉が出てきます。60歳を迎えてから学ぶことを失わないことの大切さを説いているのですが、まさに再雇用でうまくいくために必要なことは、「老後の初心」ではないでしょうか。自分が会社に入った頃に一から学んだ業務のことを再び学ぶ、そのことに新鮮な気持ちと喜びを覚えることが再雇用で楽しく働ける秘訣だと思います。 50歳以上の社員4割の超高齢化 希望退職に続くシニア追い出し策「日本のホンダ社員に占める、50歳以上の社員の構成比が4割に上る。円滑に社員の世代交代を進めるために導入する」　これは、早期退職制度「ライフシフト・プログラム（LSP）」を導入するに当たって、ホンダ経営陣が管理職社員に向けて発信したメッセージだ。　今年4月に、ホンダは中高年社員を対象にLSPを実施。LSPは、定年より早期に辞めれば、通常の退職金に上乗せした割増退職金が加算される制度だ。早期退職対象者のうち希望する社員には、人材サービス企業による再就職支援など、転職に必要なメニューが用意されている。   「高年齢者雇用安定法」改正…定年後の働き方はどう変わるのか     さらに、社員の成長に連動した賃金制度もつくる。 その上で、経営者には社員の前でぜひこう宣言してほしい。 　「人事制度を見直して成長基準と給料を明確にしたために、我が社では、評価と賃金の一致しない社員はもう二度と生まれない」　私は「他社にならってジョブ😊型を導入しましょう」「働かない社員は排除しましょう」といった今の風潮には疑問を感じています。企業は目先の給料や労働分配率だけを見るのではなく、長い目で企業が成長するための人材育成をしていくべきです。真の問題はどこにあるのか、何のためにジョブ型を導入したいのかをはっきりさせることが先決です。

ジョブ型雇用とは？｜メンバーシップ型との違いやメリデメなど解説 ジョブ型雇用とは「仕事」に「人」を当てはめるという考え方を基本とした雇用形態のことです。ジョブ型雇用では、仕事内容や就業場所、責任範囲や評価基準、報酬などの職務内容をあらかじめ提示し、この職務記述書にもとづいて雇用契約を結びます。職務記述書に記載されていない業務の指示や、就業場所の変更などは基本的には認められません。 ジョブ型雇用の目的は「仕事に必要な人材を雇用する」こと。企業側だけでなく従業員側にもメリットがあります...     ここからしたジョブ型業務委託メリットデメリット業務委託やってる会社人事高齢者の方へジョブ型雇用とは？【メンバーシップ型との違い】メリデメ2023/06/05部下を育成し、目標を達成させる「1on1」とは？スペシャリストを確保したい企業を中心に導入が進められています。目次 [表示する]

１．ジョブ型雇用とは？ジョブ型雇用とは、職務内容を明文化して従業員を採用し、仕事の成果で報酬を決める雇用制度です。ジョブ型雇用では、仕事内容や就業場所、責任範囲や評価基準、報酬などの職務内容をあらかじめ提示し、この職務記述書にもとづいて雇用契約を結びます。職務記述書に記載されていない業務の指示や、就業場所の変更などは基本的には認められません。従来、日本企業が採用してきた「メンバーシップ型雇用」とは制度として大きく異なります。部下を育成し、目標を達成させる「1on1」とは？２．ジョブ型雇用が注目されている背景ジョブ型雇用はすでに浸透しつつありますが、近年また注目されるようになったのは、2020年に経団連（一般社団法人日本経済団体連合会）が「2020年版経営労働政策特別委員会報告」で「メンバーシップ型の雇用を見直すべき」と公表したためです。そのほかには、2020年4月1日に施行された「同一労働同一賃金ルール」で「同じ仕事内容ならば同じ賃金を支給する」と定めたことや、テレワークでは評価基準を成果に切り替えたことなどが挙げられます。部下を育成し、目標を達成させる「1on1」とは？ 効果的に行うための1on1３．職務記述書（ジョブディスクリプション）とは？職務記述書（ジョブディスクリプション）とは従事する職務内容などを記載した書類で、雇用契約を結ぶ前に企業が求職者へ提示します。記載項目には以下のものが挙げられ、なかには業務を問題なく遂行するために必要な項目も含まれているのです。ポジションや役職職務目的職務責任職務内容および範囲スキルや資格、経験年数 など４．ジョブ型雇用のメリットジョブ型雇用の目的は「仕事に必要な人材を雇用する」こと。企業側だけでなく従業員側にもメリットがあります。企業側のメリットジョブ型雇用では、企業は求める人材を職務記述書で明確化して採用するため、採用活動や人材育成などでメリットを得られるのです。専門性の高い人材の採用職務記述書で業務遂行に必要なスキルや資格、経験年数などを明確にしているため、条件に合致する、業務に適したスペシャリストを採用できます。企業にとっては、人材育成コストの削減と業務効率化の両面において大きなメリットを得られるのです。雇用のミスマッチ防止職務内容や勤務地などを雇用前に限定しているため、採用後に「希望していた仕事と違う」という理由での退職を防げます。メンバーシップ型雇用では、欠員が出たときなどに担当業務の変更や転勤を命じられることがありますが、ジョブ型雇用ではそのような人員配置ができないからです。ミスマッチが起こりにくいため、採用コストの削減にもつながるでしょう。優秀な人材の育成ジョブ型雇用従業員は人材育成においても効果的です。ジョブ型雇用では求められる役割や責任、能力などが明確であり、仕事の成果が評価や報酬につながります。業務遂行に必要なキャリア形成やスキルアップなどに対して意欲的に取り組みやすいと考えられます。能力の高いジョブ型雇用従業員にマネジメントなどの研修を取り入れると、次世代のリーダーとなりえるでしょう。従業員側のメリット従業員側の大きなメリットは、自分の能力を活かせる仕事に専念できること。評価の基準が成果であるため、報酬が年齢や勤続年数などに左右されない点もメリットになりえます。能力を最大限に発揮ジョブ型雇用従業員は、自分のスキルや専門性を最大限に発揮して仕事に取り組めます。各部門のジョブ型雇用従業員が各々の仕事に専念して成果を上げれば、業務効率や生産性の向上につながります。経営課題の解決や業績の向上などが実現しやすくなるでしょう。評価基準の明確化ジョブ型雇用従業員の評価は、職務記述書に記載された業務を遂行し、求められている成果を上げることで決まります。メンバー型雇用の評価では、上司や人事の主観が含まれたり、人柄や価値観なども加味されたりすることも少なくありません。ジョブ型雇用の評価基準は従業員にとっても基準が明瞭であるため、成果アップへのモチベーションにつながるでしょう。専門性やスキルに応じた報酬の獲得ジョブ型雇用の報酬額は人材市場も考慮して決定されるため、従業員の専門性やスキルが報酬に影響します。年齢や役職などは評価や報酬の基準に含まれません。スキルアップするほど高い報酬を得られるのです。社内ではより高報酬の仕事を遂行できるようになりますし、キャリア形成のための転職などもし🎈５．ジョブ型雇用のデメリット日本で多く取り入れられているメンバーシップ型雇用と比べると、対極的ともいえる雇用制度です。企業側と従業員側には、メンバーシップ型雇用にはないデメリットが生じます。企業側のデメリット企業でジョブ型雇用を導入した際には、人材の硬直化人材流出雇用時のトラブルなどのデメリットが想定されます。柔軟な人材の配置換えが困難ジョブ型雇用従業員は職務や就業場所が変更できないため人員配置に制限が生じてしまい、柔軟な対応が取りにくくなります。たとえば増員や欠員補充が必要になった部署やチームがあっても、ジョブ型雇用従業員へ異動や転勤などを原則命じることができません。事業の縮小や撤退などで部署や部門を廃止する際に、ジョブ型雇用従業員は人員整理がしにくくなります。合意形成が不十分だった場合のトラブル職務記述書の記載内容が不十分なまま雇用契約を締結させてしまうと、のちにトラブルに発展する恐れがあります。「職務記述書に記載されていない業務をやらされた」として、従業員の不満や、最悪の場合は訴訟への発展が懸念されます。業務内容などに変更が生じる場合は職務記述書を更新し、再度合意を得る必要があります。人材流出のおそれジョブ型雇用従業員は、自分の専門性や能力をより高く評価してくれる企業へ転職してしまう可能性があります。特定の職務に従事してスキルを高めた従業員は人材市場価値が高まりますし、ほかの企業も高い報酬を提示して確保しようとするでしょう。キャリアアップや、自社では実現できないスキルアップを希望して他社へ転職してしまうケースも考えられます。従業員側のデメリット働く側のデメリットには、教育の機会長時間労働解雇などが挙げられます。いずれも職務や勤続へのモチベーションが大きく低下しかねません。積極的な自己研鑽が必要ジョブ型雇用従業員は、研修や教育が省略される傾向にあります。「職務を遂行できる専門性や能力を持っている」という条件で採用され、入社後は即戦力とみなされるからです。異動なども行えないため、ジョブローテーションの対象にもなりません。ジョブ型雇用従業員がキャリアアップや報酬アップを目指すには、自主的に学習やトレーニングを積んでスキルアップする必要になるケースもあります。労働時間に対し業務量が不相応成果が評価の基準であるため、ときに労働時間と業務量のバランスが崩れることがあります。「あきらかに勤務時間内に終わらない業務量である」や、「期日までの期間が短すぎて残業しなければ間に合わない」といったケースが考えられるでしょう。このような状況が続いてしまうと、離職や転職してしまいかねません。ジョブ型雇用従業員であっても適正な労務管理が必須です。解雇リスク職務記述書に記載された職務に専従するため、その職務が無くなると解雇される可能性があります。たとえば事業の縮小や撤退などで人員整理が必要になった際、ほかの部署へジョブ型雇用従業員を異動するなどの対処ができないのです。ただし企業が従業員を解雇する際にはさまざまな条件が設けられているので簡単には実施できません。🎈６．ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い特定の職務に従事するジョブ型雇用に対して、メンバーシップ型雇用は職務内容や勤務地の制限がありません。たとえば新卒者をメンバーシップ型雇用で採用した場合、社内研修などで適性を見極めて最適な職務が割り振られます。しかしその職務にずっと従事するとは限りません。部署異動や転勤といったジョブローテーションや研修などを行って、リーダーやマネージャー、役員などへ育成していくのです。メンバーシップ型雇用のメリットメンバーシップ型雇用は基本的に終身雇用を前提としています。部署や部門を変更できるので、ジョブローテーションなどを取り入れた長期の人材開発がしやすく、事業の縮小や撤退などがあっても雇用を継続しやすい制度になっています。企業は柔軟な戦略人事が実現でき、従業員は安定した収入を得られます。メンバーシップ型雇用のデメリットメンバーシップ型雇用のメリットは、一方でデメリットにもつながります。「簡単に解雇されない」という安心感から、従業員の向上心やモチベーションなどが低下する恐れがあるでしょう。年功序列型賃金制度もあわせて取り入れている場合、企業はそのような従業員にも勤務年数に応じた賃金を支払わなければなりません。一方従業員側は、会社都合の異動や転勤、残業などに応じなければならない点がデメリットといえます。７．ジョブ型雇用の導入事例日本でもジョブ型雇用の導入が進んでおり、大手企業だけでなく中小企業やベンチャー企業などにも広がりを見せているのです。ここでは大手企業3社の事例を紹介します。